Angesichts des Fachkräftemangels nutzt der Hersteller die Wurzeln der deutschen Berufsausbildung

Charleston, SC – Wie stellt man alle 3,5 Sekunden eine neue Einspritzdüse her?

Die Antwort liegt auf der Hand bei einer Tour durch North Charleston, den Außenposten des Herstellers Bosch. Das Werk, das auf die Herstellung von Autoteilen und -systemen spezialisiert ist, beherbergt eine Reihe fortschrittlicher Maschinen. Die installierten Videokanäle zeigen den präzisen Einbau der Montagekomponenten und die Roboterarme bewegen sich wie ein Uhrwerk.

Aber dieses Produktionstempo hängt auch von Mitarbeitern ab, die keine Angst haben, Probleme zu lösen.

„Natürlich haben wir die Epidemie, und was wir jetzt sehen, ist, dass wir versuchen, unser Geschäft auszubauen und mehr Produkte mit dieser hohen Nachfrage zu produzieren“, sagte Bernard Rees, Direktor der Dieselproduktion bei Bosch in Charleston. Mit einer Vision ist die Verfügbarkeit von Menschen nicht da. Es ist ein Kampf, alle offenen Stellen zu besetzen, die wir haben.

Etwa 1.560 Mitarbeiter arbeiten außerhalb des Werks, und Bosch steht im dritten Quartal 2021 in den USA vor dem gleichen Problem wie Arbeitgeber: Es gibt nicht genug Arbeitskräfte, um die geschäftliche Nachfrage zu decken.

Laut Daten des US Bureau of Labor Statistics and Employment Turnover Survey registrierten die Hersteller im April 870.000 Stellen, die höchste Zahl stammt aus dem Jahr 2000. Vorläufige Zahlen für Mai zeigen einen leichten Rückgang auf 854.000 Stellen, aber immer noch viel mehr als Niveaus 2019 und 2020.

Doreen Poehlitz, Personalleiterin, sagte, Bosch habe auf die Talentknappheit unter anderem mit einer flexibleren Betrachtung der Situation reagiert und dazu gehört auch der Einsatz von Leiharbeitern. Die Einstellung von Positionen in allen Bereichen, einschließlich Techniker und Ingenieure, wurde fortgesetzt. „Ich sehe nicht, dass das nachlässt“, sagte sie. „Alle Anzeichen sprechen dafür, dass es konsistent sein wird.“

Das Unternehmen setzt auch weiterhin auf die Lehrlingsausbildung, eine Talent-Pipeline-Strategie, die es in Charleston seit 1976 verfolgt. Die Ursprünge dieses Formats gehen auf Deutschland zurück, wo Bosch gegründet und seinen Hauptsitz hat. Das Bosch-Werk Charleston befindet sich in der 36. Ausbildungsklasse und besteht aus 14 Praktikanten.

Pöhlitz sagte, Praktikanten kommen aus einer Vielzahl von Hintergründen und Erfahrungsstufen, von Hochschulabsolventen bis hin zu Mitarbeitern in der Mitte der Karriere, die ihren Weg wechseln möchten. Bush nimmt auch an einem lokalen Berufsausbildungsprogramm für Jugendliche als Teil einer Zusammenarbeit zwischen lokalen High Schools und dem Trident Technical College, einem öffentlichen College in Charleston, teil.

Praktikanten bei Bosch erhielten anschließend Long-Positionen im Unternehmen. Martin Mager, Gruppenleiter des Geschäftsbereichs Hochdruck-Benzininjektoren des Werks, kam im Alter von 15 Jahren als Auszubildender in sein Heimatland Deutschland zu Bosch. Er wurde nach Großbritannien versetzt und kam 1984 nach Charleston, wo er in dieser Zeit vom Teamkollegen zum Gruppenleiter wurde.

„Ich liebe die Ausbildung total, weil sie die Menschen auf den Rest ihres Lebens vorbereitet“, sagt Mager. „In Europa muss man jede Arbeit machen, die man machen will [an] Die Ausbildung…aber das Schöne ist, dass sie, wenn sie fertig sind, wirklich wissen, wie sie ihren Job richtig machen. Das ist der zusätzliche Vorteil, den wir hier in Charleston haben.“

Seit Beginn des Programms haben mehr als 400 Alumni der Berufsausbildung an der Einrichtung ihren Abschluss gemacht. Die Teilnehmer werden sowohl vom Trident Technical College als auch vom US-Arbeitsministerium bezahlt und erhalten Zeugnisse.

Majer sagte, Bushs Herkunftsland spiele auch eine Rolle bei der Ausbildung von Kollegen durch die Einrichtung in Charleston. Wenn das Unternehmen beschließt, eine neue Produktionslinie in Betrieb zu nehmen, wird es amerikanische Partner wie diejenigen in Charleston entsenden, um nach Deutschland auf den gleichen Systemen zu trainieren, die in die USA gebracht werden. Zugang zu bestimmten Rängen, wie zum Beispiel der Managerebene.

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„Als sie zurückkamen, betrachteten sie die Arbeit, die sie machten, anders.“

Martin Meyer

Gruppenleiter, Geschäftsbereich Hochdruck-Benzininjektoren

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Vor der kürzlichen Einführung des HDEV 6-Einspritzventils durch das Unternehmen führte Majer beispielsweise eine Gruppe von 15 Partnern nach Bamberg, Deutschland, dem größten Hersteller von Kraftstoffeinspritzungen von Bosch. Dort, sagte er, habe das Unternehmen sie mit Technikern zusammengebracht, um live die Bedienung der neuen Montagelinie zu schulen.

Mager sagte, die Erfahrung könne den Mitarbeitern die Augen öffnen. Einige Kollegen waren noch nie in einem Flugzeug, andere sind noch nie außerhalb der USA gereist. Neben den notwendigen Schulungen ermöglichen diese Reisen den Mitarbeitern, Kontakte zu globalen Kollegen zu knüpfen und eine neue Kultur zu erleben.

„Viele, die mit mir nach Deutschland gegangen sind, haben bei ihrer Rückkehr anders auf ihre Arbeit geachtet und viele haben noch guten Kontakt zu den Menschen in Deutschland“, sagt Mager.

Bush hat seinen Kollegen kürzlich auch ein leistungsbasiertes Vergütungsmodell vorgestellt, bei dem sie durch berufliche Weiterbildung vorankommen und ihre Fähigkeiten verbessern können, sagte Poehlitz. Sie erklärte, dass die Idee darin bestand, einen kompetenzbasierten Ansatz für die Entwicklung und nicht einen aufgabenbasierten Ansatz zu verfolgen. Das Unternehmen hat sich auch auf die Bereitstellung von Übergangsschulungen für Partner konzentriert, während sich die in der Anlage verwendete Technologie verändert.

Bosch hofft, mit den Modifikationen mit der Nachfrage Schritt halten zu können. „Es ist zwar eine Herausforderung, aber wir müssen diese Anforderungen erfüllen, und ich denke, wir haben die Möglichkeit dazu, weil wir es kreativ betrachten“, sagte Puelitz.