Der neue Bayer-Chef plant einen radikal anderen Ansatz beim Bürokratieabbau

Der neue CEO von Bayer, Bill Anderson, bereitet ein Vorgehen gegen die interne Bürokratie vor, mit dem Ziel, Wissenschaftlern und Betriebsleitern mehr Mitspracherecht zu geben, um den Aspirin- bis 159 Jahre alten Glyphosatkonzern innovativer und effizienter zu machen.

Anderson kam im April zu Bayer und wurde diesen Monat offiziell CEO. Seine Ernennung folgte dem Druck von Aktionären, die eine Zerschlagung des Konzerns forderten, und der Konzern kämpft darum, die anhaltenden Auswirkungen der 63-Milliarden-Dollar-Übernahme des US-Erntekonzerns Monsanto im Jahr 2016 einzudämmen.

Tage nach seinem Beitritt sagte Anderson, er werde alle Optionen in Betracht ziehen. Zwei Wochen nach seiner Ernennung zum CEO lehnte der frühere Chef der Pharmasparte von Roche und frühere Chef des US-Biotechkonzerns Genentech es ab, mögliche strukturelle Veränderungen gegenüber dem vielköpfigen Konzern offenzulegen. „Ich hasse es, Ihnen mehr zu erzählen, als ich weiß“, sagte er der Financial Times.

Stattdessen legte er am Hauptsitz des Unternehmens in Leverkusen im Nordwesten Deutschlands Pläne vor, um den Mitarbeitern „eine völlig andere Herangehensweise an die Art und Weise zu ermöglichen, wie wir unsere Arbeit erledigen, wie wir Ressourcen zuweisen und wie wir Budgets festlegen“.

Anderson sagte, er wolle, dass „jeder bei Bayer das gleiche Maß an Einfluss, Leistung und Erfolg hat wie ein Einzelunternehmer“, der sich nicht mit interner Bürokratie auseinandersetzen muss.

Um dies zu erreichen, möchte er interne Bürokratie abbauen und die einzelnen Mitarbeiter stärker in die Verantwortung nehmen. Er fügte hinzu, dass es nicht um den Abbau von Arbeitsplätzen gehe, sondern um eine bessere Arbeitsorganisation.

Mit 101.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 50,7 Milliarden Euro ist Bayer mit 354 konsolidierten Gesellschaften in 83 Ländern einer der größten Konzernriesen in Europa. Sie produzieren verschreibungspflichtige Medikamente gegen Krebs, Herzerkrankungen und andere Krankheiten sowie rezeptfreie Gesundheitsprodukte wie Bepanthen-Creme sowie Saatgut und Herbizide für Landwirte.

Das Unternehmen litt unter Milliardenschulden, die es für die Übernahme von Monsanto aufgenommen hatte, und steigenden Kosten im Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten wegen des Glyphosat-Unkrautvernichtungsmittels des Unternehmens. Die Aktie von Bayer, die bei rund 52 Euro gehandelt wird, ist jetzt halb so hoch wie im Jahr 2016, bevor Gerüchte über den Deal aufkamen, verglichen mit dem breiteren deutschen Aktienmarkt, der um ein Viertel zulegte.

Anderson möchte, dass Manager den traditionellen Top-Down-Ansatz überwinden und dem Team ermöglichen, ein Eigenleben zu entwickeln.

Er vergleicht die Situation von Topmanagern gerne mit der des Astronauten in Stanley Kubricks Buch „2001 – Odyssee im Weltraum“. Im Science-Fiction-Film stellen die Wissenschaftler im Raumschiff nach und nach fest, dass der Computer die Macht übernommen hat.

Bei einem seiner ersten Treffen mit den Bayer-Direktoren spielte Anderson einen Ausschnitt aus dem Film vor. Seine Botschaft lautete: „Der Astronaut sind wir, wir haben nicht mehr die Kontrolle“, aber gleichzeitig sei das System „oft grundlegend fehlerhaft“.

Er weist darauf hin, dass Umfragen typischerweise zeigen, dass Mitarbeiter in großen Unternehmen sagen, dass sie nur 30 bis 50 Prozent ihres Potenzials erreichen können, weil sie durch umständliche Regeln und Entscheidungsprozesse eingeschränkt werden.

„In großen Unternehmen – Bayer ist in keiner Weise einzigartig – sind die Menschen, die die Entscheidungen treffen, oft nicht die Menschen, die die gewünschte Nähe zu der Entscheidung haben“, sagte Anderson und fügte hinzu: „Die Welt ist ziemlich gerecht.“ Ich gebe mich damit zufrieden, aber … es ist nicht sehr gut.

Er möchte außerdem „Budgets zerstören“, um Wissenschaftlern und Teamleitern dabei zu helfen, „medizinische Innovationen voranzutreiben, Kunden zu beeindrucken und Unternehmensressourcen sinnvoll zu nutzen“, indem er Unternehmensressourcen verantwortungsvoll ausgibt.

Es wurde an der Spitze von Genentech erfolgreich umgesetzt, wodurch der monatelange Prozess der Budgetzuweisung verkürzt und Geld für Innovationen freigesetzt wurde. „Ich habe es schon einmal gesehen. Es ist im Grunde eine unaufhaltsame Kraft, sobald es losgeht.„

Im ersten Jahr nach der Abschaffung der Budgets bei Genentech seien „die Ausgaben tatsächlich gesunken“, sagte er und verwies auf die Beseitigung schlechter Anreize, am Ende des Jahres unnötige Ressourcen auszugeben, um das Budget für das nächste Jahr zu sichern. Bei Roche werden dadurch jährlich rund 3 Milliarden US-Dollar frei, die für Innovationen ausgegeben werden können.

Anderson lehnt die Idee ab, dass durch die Abschaffung traditioneller Budgets ein „Jeder gegen alle“ entsteht, und weist darauf hin, dass Genehmigungsverfahren vorhanden seien. Mitarbeiter übernehmen Verantwortung, indem sie ihre Ausgaben und ihren Ressourcenbedarf gegenüber anderen Teamleitern rechtfertigen.

„Sie führen ein ganz anderes Gespräch, weil sie alle Gleichgesinnte sind und alle wissen,“ Wenn ein Kollege anfängt, seine eigenen Leistungen oder Bedürfnisse zu übertreiben, sagt er. „Sie können Ihren Chef täuschen, aber Sie können Ihre Kollegen nicht täuschen“, sagte er, und Top-Führungskräfte verteilen ihre Budgets oft auf der Grundlage „subjektiver Faktoren, etwa wie gut diese Person sie überzeugen kann.“

Der derzeitige CEO von Genentech, Alexander Hardy, der mit Anderson im Biotech-Konzern zusammengearbeitet hat, nennt ihn einen „führenden Visionär und Problematiker“.

Andersons Grundgedanke ist, dass „Entscheidungen von den Menschen getroffen werden, die in der besten Position sind, sie zu treffen, und nicht vom Präsidenten.“

Er behauptet, dass es sich nicht um eine „Wunderwaffe“ handelte, sondern dass die Veränderung „Erfahrungen“ und den Input vieler verschiedener Mitarbeiter erforderte. „Ich werde nicht hierherkommen und allen erzählen, dass sie das tun werden. Wir werden die Dinge anders machen, aber es wird keine Bill Show sein.“